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一个服装企业营业经理眼中的转型:全方位改变

时间:2021-09-03 来源:本站原创 作者:admin

  这家成立于2005年的公司,年销售额过亿元,具有设计研发能力,成立七年来一直为国内外一些服装品牌加工订单。但近期,国外市场的萎缩、国内生产综合成本的上升让这家企业的老板充满了危机感,“转型升级”这个热词,从媒体的报道走进了营业经理牟光玲的生活。

  “我们老板说得最多的一句话就是,现在公司压力很大,如果不求变,不求新,再过三五年,我们这个企业不一定能做下去了。”牟光玲非常认同老板的这个概念, “人如果不变,企业不变,很快就被淘汰了。博彩论坛。”但是怎么稳妥地改变,有效率地改变,一直是困扰以中玉为代表的正在转型摸索期的中小企业的难题。

  2012年9月,在探索中的中玉服装公司,终于想要勇敢的迈出一步,“公司要注册一个自己的品牌,从无到有的做起来。”两个月前,牟光玲第一次和《第一财经日报》记者见面时,就曾提到这件事,两个月过去,作为营业经理的她,再次提起如何成功转型时依然困惑,她的香港老板会从战略层面考虑企业的转型,但因为考虑到投入资金太多,品牌市场的不确定性,品牌推广相关人才的缺乏,老板也有所顾虑。

  2005年,东莞中玉服装有限公司成立,牟光玲的老板是一位港商,有十几年做服装加工的经验,他把工厂选在了东莞常平镇,紧邻东莞毛织产业集群大朗镇。

  中玉从成立起在行业内就毫不逊色,具有自主进出口经营权,有多条现代生产流水线,最初只做国外品牌的订单,如POLO、Sparrow、玛莎等品牌。从2006年开始,中玉也逐渐开始做国内服装品牌的毛织加工,如美斯特邦威、真维斯等。目前,国内和国外品牌订单已经持平。

  牟光玲2006年进入中玉工作,从普通营业员做起,负责跟单。“那时候公司的货量很大,客户资源充足,还可以挑选客户来做。”牟光玲说,但随着时间推移,到了2008年就已经感知到工序价格上涨带来的压力,由于一些工序需要跟专门的工厂合作,她发现,受金融危机的冲击,一些小工厂倒闭了,工序价格水涨船高。

  因为07年底接到的订单支撑中玉度过了2008年的金融危机,并没有感觉到市场有那么难做。但到了2009年,经常跟客户打交道的牟光玲就感觉到生意的难做,“贸易公司接国外的订单,我们从贸易公司接单,他们给的订单价格越来越低,国内成本又不断上升,工人工资涨了近一倍,加上人民币升值,企业的压力越来越大。”

  从2011年到2012年,生存环境的恶劣给企业带来“寒冬”凛冽的感觉。牟光玲说,服装行业今年倒逼的工厂很多,有一些工序要发给其他厂来做,但很难找到合适的工厂了,预计明年会更难做。同时,国外的客户要求也越来越严苛,以前有些衣服的尺寸超过要求,客户会会帮着单卖掉,现在回直接下架要求退货或扣款,没有商量的余地。

  于是,可以想象的变化是,冲量、薄利多销的企业要么倒闭,要么转到成本更低的内地,中玉也面临转型。

  他们选择了更加谨慎平稳的路,凭借自身的技术水平,开始谋求接更高端品牌的订单。“高端品牌的订单,有技术难度,要求高,数量不大,但是能卖出价位。但是,要接着这些单,得需要人脉。”牟光玲说。

  同时,她发现老板也逐步在公司内部管理上进行升级,比如,用更现代工业流水线代替以前的流水线,引进STOLL电脑织机,对生产流程进行改善,节省货物搬运的时间,这些都是在想法设法提高生产效率。

  牟光玲也经常会跟同事、同行业的朋友在聊天中,了解到其他公司的新动向,比如,有些公司改进了缝合工艺,引进了价值上百万的无缝织机,有些公司开始全部承接内销订单,有些公司开始自创品牌等,她感慨,“大家都在夹缝中生存。”

  目前,中玉的订单国内和国外品牌各占五成,但因为国内服装品牌时间短,对于市场流行趋势把握不稳定,经常会有库存上升的状况,会导致第二年采购订单不稳,影响下游的订单加工企业。

  当被问起从她的角度如何看服装行业的未来时,牟光玲笑着说,我看的没有那么高远,但我认为,在产业链上,有红花就一定有绿叶,加工制造厂不可能都转型,服装和鞋帽这些行业虽然是夕阳行业,也会按照欧美服装业的发展趋势,进行转移。以欧美消费为主的市场不会改变多少,但是生产地方不断在变,追逐着低成本的企业会一直寻找成本和效益最佳的结合点。

  牟光玲所在的企业并不考虑转往内地,原因是,东莞生产成本虽然不断升高,但产业链上配套齐全,研发、设计、生产、辅料、机械、印花、物流、神童网st6h手机网址贸易等较为完善的产业链,到内地只是几个厂单打独斗,因此,为了能在东莞生存下来,中玉必须更彻底的转型升级。

  牟光玲的老板考虑良久后想要走一条自创品牌之路,但对于从未开拓过市场的加工企业来说,一切都是摸着石头过河。

  “创一个独立的服装品牌挺难的,一个综合性服装品牌,梭织,针织,毛织等服装都要涉及,最好还要涉及鞋,帽等产品。但因为我们一直专注做毛织,如果开始做品牌,针织,梭织的产品要包出去给人家做,老板会考虑触角伸出去那么深远,资金、人力、物力都要付出,一个服装品牌的正常运作要不低于500万,但最后还可能会亏损。”牟光玲从她的角度这样理解,这就是加工企业在转型升级时的短板,知识结构达不到,发展思路、市场人才都需要调整,牟光玲说,“我们也在计划招聘这方面的人才,但是招来的人才不一定好用。”

  转型升级需要勇气,投入和管理。“作为一个中小企业的员工,我觉得企业是需要自主转型升级,但多数时候会感到无助,太多需要学习,如果政府能多给一些转型升级的辅导就好了。”牟光玲说。

  “或许五年、十年后,东莞会成为接单、设计的基地,生产基地会转到更偏僻的地方去,转到中国内地是眼前的事儿,要是大规模转到国外去,应该是我退休以后的事儿了。”牟光玲笑着说,现在她更需要做好准备,让自己对市场有更多敏感,能抓住流行的趋势,以应对品牌公司对于人才的需求。

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